ارتقا و بهبود نیروی انتظامی برای برقراری نظم و ثبات کشور باید از اولویت‌های اساسی قاعده‌گذاران و سیاست‌مداران باشد.
"داگلاس نورث"، برنده جایزه نوبل اقتصاد و استاد دانشگاه استنفورد، شروع فرآیند توسعه را در ایجاد امنیت و ثبات برای شهروندان می‌بیند.
سه شرط آستانه‌ای را برای گذار کشورهای در حال توسعه و تبدیل آن‌ها به کشوری توسعه یافته در تمامی ابعاد سیاسی، اقتصادی و اجتماعی تعریف می‌کند که یکی از آن‌ها نوع مدیریت نیروهای انتظامی و نظامی کشور است.
مطابق با این نظریه، کنترل و مدیریت مردم‌سالار بر نیروهای انتظامی و نظامی در کنار برقراری حاکمیت قانون و امکان تاسیس سازمان‌های با عمر دائم، ریشه‌های ساخت جامعه‌ای با رشد اقتصادی پایدار، نابرابری‌های اندک و امکان مشارکت عمومی در نظام مدیریتی کشور هستند.
بنابراین توصیف، ناگفته پیداست که ارتقا و بهبود نیروی انتظامی برای برقراری نظم و ثبات کشور باید از اولویت‌های اساسی قاعده‌گذاران و سیاست‌مداران باشد.
اما این ارتقای ظرفیت‌ها به چه شکلی امکان‌پذیر است؟ در وضعیت فعلی جنگ اقتصادی و وجود اولویت‌های متعددی برای سیاست‌گذاران ارشد نظام، باید نقشه‌راه و برنامه‌ریزی حساب‌شده‌ای برای تغییرات تدوین شود تا بتوان گروه‌های مختلف تأثیرگذار را برای ارتقای امکانات نیروی انتظامی متقاعد ساخت. در این زمینه، یکی از مهم‌ترین منابع نظری برای جهت دادن به تلاش‌های با هدف بهبود توانمندی‌های نیروی انتظامی میتواند نظریه «توانمندسازی حاکمیت» (اندروز، پریچت و وولکاک،2017) باشد.
پژوهشگران دانشگاه هاروارد گام اول در ارتقای ظرفیت‌های حکومتی را شناسایی وضعیت موجود و ناتوانی شاخص‌های موجود در نشان دادن نقاط ضعف می‌دانند.
آن‌ها توضیح می‌دهند که قلمه‌زدن راه‌حل‌های آماده از سازمان‌های با قابلیت بالا در کشورهای توسعه یافته، همیشه محکوم به شکست هستند. این نویسندگان تأکید می‌کنند باید در قدم اول نگاه کنیم که مشکلات واقعی ساختار موجود چیست. به عنوان مثال، آیا مواردی از موقعیت‌های تعارض منافع وجود دارد که سازمان‌های ناظر تحت مدیریت افرادی باشند که به آن‌ها نظارت می‌شود؟ در چه بخش‌هایی نشت منابع وجود دارد و در چه مواردی، منابع به بخش‌هایی هدایت می‌شوند که عملاً تاثیرگذاری مورد انتظار را ندارند؟ چگونه می‌توانیم با تغییراتی محدود در ساختار موجود، اقتدار سازمانی کسب کنیم و توانایی‌های کارکنان‌مان را افزایش دهیم؟ در چه بخش‌هایی پذیرش تغییرات بیشتر است؟ با ترسیم درختی از ریشه‌های مشکلات و حل برخی مسائل قابل دسترسی، می‌توانیم تکانه‌ای دریافت کنیم که ما را قادر خواهد ساخت در گام‌های بعدی به مشکلات سطح بالاتر سازمان بپردازیم.
اما اندروز و همکارانش به ما در مورد مسئله خطیر دیگری هشدار می‌دهند: تقلید همسان. مدیران بخش عمومی تمایل دارند برای فرار از مشکلات و ریسک‌های مربوط به حل مشکلات واقعی سازمان، صرفاً از راه‌حل‌های آماده سرمشق‌های موجود استفاده کنند. این سرمشق‌های خوب سیاست‌های وارداتی در کوتاه‌مدت مشروعیتی برای مدیران فراهم می‌سازند اما در بلندمدت نه تنها خروجی مناسبی برای سازمان نخواهند داشت، بلکه حتی ممکن است عملکرد‌های فعلی سازمان را نیز مختل سازند.
لنت پریچت (2011) که امروز یکی از مطرح‌ترین مشاوران کشورهای در حال توسعه برای تقویت نهادهای دولتی است، سه دلیل را برای شکست سازمان‌هایی همچون نیروهای پلیس، آموزش و پرورش، نظام‌های بهداشت و سلامت و دیگرهای نهادهای دولتی در این کشورها مطرح می‌کند. او با وام‌گیری از جامعه‌شناسان متخصص در سازمان‌های دولت‌های شکننده، مشکل اول را تقلید همسان می‌نامد. پریچت (2011) «بسیار ساده‌تر است که سازمانی بسازیم که در ظاهر مثل یک نیروی پلیس قدرتمند به نظر برسد (به لحاظ چارت سازمانی، رتبه‌ها و درجه‌ها، همسانه‌ها، ساختمان‌ها و سلاح‌ها) تا اینکه سازمان پلیسی بسازیم که عملکرد حقیقی نیروهای مجری قانون مقتدر را داشته باشند.»
او توضیح می‌دهد که خطر تقلید همسان این است که یک دینامیک قدرتمندی می‌سازد که در آن سازمان‌ها، مؤسسات و مدیران صرفاً تلاش می‌کنند شاخص‌هایی تولید کنند که ادامه فعالیت فعلی‌شان را توجیه می‌کنند ولی این شاخص‌ها بازتابی از عملکرد حقیقی این سازمان‌ها نیستند. به عنوان مثال، تصور کنید که در هر دوره ممکن است گزارش‌های عملکردی، آگاهینامه ها (بولتن‌ها) و دستورالعمل‌های مختلفی منتشر شوند و در جریان هرروزه کارها، به افرادی ارتقا و تشویق داده شود ولی همه این فعالیت‌ها تأثیر زیادی بر عملکرد اصلی سازمان یعنی کاهش جرایم نداشته باشد.
بنابراین، به جای شتاب در اعمال اصلاحاتی تقلیدی از کشورهای دیگر، باید تأمل و بررسی کنیم که با چه سازوکاری می‌توانیم تنها به مدیرانی ارتقا دهیم که بیشترین تأثیر حقیقی را در کاهش جرائم داشته باشند.
در این صورت این مدیران، قطعاً انگیزه خواهند یافت تا به دنبال راه‌حل‌هایی جدی برای بهبود عملکرد زیردستان خود جستجو کنند و شجاعت این را می‌یابند که از راه‌حل‌های سنتی و قدیمی دست بردارند. به عنوان مثال، به دلیل کمبود بودجه و امکانات، برخی برخوردها در دوره بازداشت متهمان مطابق با استانداردهای جدید نبوده است و علاوه بر ایجاد نارضایتی و نگرانی در میان مردم و مقامات ارشد، به کاهش اثرگذاری در مبارزه با جرائم منجر شده است.
اما راه‌حل معمول و شوک‌تراپی گذار ناگهانی به جدیدترین سیستم‌ها هم امکان‌پذیر نبوده است و مدیران ما مجبور شده‌اند که همان راه چند دهه گذشته را ادامه دهند. خبر خوب اینجاست که با کمک نظریه پریچت و همکارانش، پیاده‌سازی راه‌حل‌هایی عملیاتی و امکان‌پذیر ممکن است.
نمونه‌ای از چنین سیاست‌هایی (تقلید همسان) میتواند کنترل از طریق دوربین‌های نظارتی یا دوربین‌های روی لباس نیروهای عملیاتی پلیس باشد. چنین سیاست‌هایی هزینه‌هایی برای سازمان به همراه می‌آورد ولی پیگیری مدارک و اسناد تولید شده توسط آن‌ها عملاً دچار همان مشکلاتی خواهد بود که روش‌های سنتی نظارتی با آن‌ها مواجه هستند.
اما یک راه حل حقیقی برای حل مشکلات و ارتقای سازمان، پیگیری این است که در کدام بخش از فرآیندهای استخدام، ارتقا، آموزش و نظارت بر نیروهای پلیس، نقص‌هایی وجود دارد که باعث می‌شود در برخی موارد چهره کل نیروهای ایثارگر انتظامی مخدوش شود. آیا با گره زدن نظام پاداش و ارتقای مدیران هر بخش از نیروی انتظامی به میزان رضایت عمومی، تعداد شکایت‌ها و میزان وقوع جرایم، می‌توان به مدیران انگیزه داد تا برای بهبود ساختار سازمانی که در آن قاعده‌گذار هستند، اقدام کنند؟ چگونه می‌توان شاخص‌های مناسب و محلی برای شروع چنین اصلاحاتی تولید کرد؟
این‌ها همه پرسش‌های مهمی هستند که ما امروز پاسخی به آن‌ها نداریم. اما در صورت وجود گروهی از مدیران باانگیزه و متعهد به ایجاد تحولات در ساختار نیروی انتظامی، می‌توانیم در چارچوب محدودیت‌ها و سیل مشکلات فعلی، گام‌به‌گام، پاسخ‌هایی برای این پرسش‌ها و ده‌ها پرسش مهم دیگر آغاز کنیم و در هر مرحله، اعتماد مدیران در سطوح بالاتر و پذیرش و توانایی بدنه برای همراهی در تغییرات افزایش خواهد یافت.
مسئله مهم دیگری که اندروز و پریچت (2015) بر آن تأکید می‌کنند، این است که در صورتی که انتظاراتی غیرواقعی از تغییرات در سازمان داشته باشیم و در مراحل اولیه فشار زیادی (که هنوز قابلیت‌های سازمان رشد نیافته است) به سازمان تحمیل شود، نه تنها پیشرفتی حاصل نمی‌شود بلکه حتی امکان فروپاشی سازمان نیز وجود دارد. آن‌ها این پدیده را بارگذاری پیش از موعد می‌نامند و آن را یکی از دلایل اصلی باتلاقی می‌دانند که بخش اعظمی از سازمان‌های دولتی در جهان در حال توسعه را به دام انداخته است.
«تحمیل بار زودهنگام» نیز میتواند همان نتیجه تقلید همسان را در پی داشته باشد. به بیان دیگر، انتظارات غیرواقعی در فرایندهای اصلاحی میتواند موجب از دست رفتن مقبولیت هنجاری شود زیرا به کارگیری بهترین سرمشق‌ها در محیط‌های کم قابلیت به فرایند جدا شدن می‌‌انجامد. زیرا میان بهترین سرمشق که اقتباس می‌شود و آنچه در عمل اتفاق می‌افتد شکاف‌های قابل توجهی وجود دارد. از این‌رو نیاز است از قرار دادن سازمان تحت فشار بیش از اندازه یا بارگذاری زودهنگام پرهیز شود که امکان‌پذیری، مشروعیت اصلاحات و قابلیت‌سازی در معرض خطر قرار نگیرد. زیرا در صورتی که نهادها و سازمان‌های نوپا تحت فشار اجرایی واقعی قرارگیرند احتمال فروپاشی آن‌ها وجود دارد که میتواند وضعیتی به مراتب بدتر از قبل را منجر شود و این مهم مشروعیت‌زدایی اصلاحات را درپی خواهد داشت. به بیان دیگر توجه به این نکته ضروری است که واقعیت همیشه سرسخت‌تر از آرزوها است.
منبع :
پایگاه خبری پلیس ایران
برچسب ها :
پلیس ایران
نیروی انتظامی
پلیس مقتدر
پلیس ویژه
نیروی حفاظتی
موسسه حفاظتی
مجریان نظم گیل